Budget 2026

Préavis 02/2025

1. La synthèse des éléments pertinents

Le RAT traverse actuellement une phase de transition majeure.
Un diagnostic organisationnel met en évidence des préoccupations quant à la durabilité du fonctionnement actuel. Il souligne la nécessité de réorganiser les prérogatives entre le réseau et les structures et de repenser l’allocation des ressources humaines. Une réflexion approfondie et des réformes sont également nécessaires concernant le pilotage financier, l’infrastructure informatique, la gestion des ressources humaines et la gestion des processus administratifs.
Le seuil de rentabilité actuel requiert un taux d’occupation de 87,5 %, ce qui est trop élevé au regard de la situation constatée.
Le présent préavis prévoit un ajustement des prix des prestations, pour les parents comme pour les communes. Il s’agit d’une étape nécessaire vers une meilleure adéquation entre les tarifs et les coûts effectifs.
Cette mesure vise également à rééquilibrer la répartition entre parents et communes, générant environ CHF 3 millions de recettes supplémentaires pour le réseau.
Au vu de la progression importante des heures d’accueil et du volume d’affaires durant la dernière législature, il est également proposé un ajustement de la participation des communes aux frais administratifs du réseau pour la période allant de juillet à décembre 2026.
Les heures d’accueil totales, estimées à 2'765'000, devraient rester stables en 2026. A savoir que les heures AFJ diminuent de 10% par rapport à 2024 et 2025 et seront compensées par l’accueil collectif pré- et parascolaire.
Le volume d’affaires sous gestion devrait atteindre environ CHF 45.5 millions en 2026.
Le développement de l’accueil de jour constitue un enjeu stratégique majeur, répondant aux besoins croissants des familles et représentant un investissement essentiel pour l’avenir des enfants.
Enfin, des analyses approfondies sont prévues pour optimiser les coûts et rechercher de nouvelles marges d’efficience, afin de garantir une stabilité durable pour l’ensemble des parties prenantes.

2. Le préambule

Plusieurs facteurs fragilisent actuellement la stabilité du RAT, notamment le manque de liquidités, l’augmentation des charges et l’instabilité du personnel administratif dans certaines d’entre elles. A noter également la diminution sensible des fonds de réserves. Ces éléments soulignent la nécessité de renforcer le pilotage par une gestion administrative et financière plus rigoureuse, ainsi qu’une harmonisation des pratiques. Par ailleurs, des changements significatifs — tels que le renouvellement de la législature et le départ prochain à la retraite du Secrétaire général — imposent une réflexion globale sur l’avenir du pilotage du RAT.

Le Comité de Direction (CoDir) met en évidence quatre axes qui suscitent actuellement interrogations et préoccupations :

La viabilité économique des structures d’accueil :

La hauteur du seuil de rentabilité, estimée à environ 87 %, combinée à une certaine absence de gestion à caractère entrepreneurial, compromet la pérennité économique de plusieurs structures, notamment La Ruche et l’AISGE, dont les situations financières sont jugées très préoccupantes.

Le taux d’occupation :

Le taux d’occupation oscille actuellement autour des 78% en moyenne dans les structures d’accueil et influence leur rentabilité (85.50% en 2024). Cette situation appelle à des réflexions et à des actions concrètes pour améliorer le taux d’occupation voire à optimiser les charges.

Un fonctionnement en silo :

L’organisation des structures d’accueil en silos — soit l’absence de transversalité — sans mécanismes régulateurs de coordination ou de mutualisation des ressources humaines, engendre des surcoûts évitables dans notre optique.

Un déficit de compétences administratives :

Dans un contexte de plus en plus complexe, le manque de compétences administratives approfondies au sein des structures d’accueil entraîne un transfert de certaines tâches vers le RAT — y compris les plus complexes — alors que celui-ci ne dispose pas des ressources humaines nécessaires pour les assumer durablement.

Le diagnostic organisationnel, que nous aborderons au prochain chapitre, met en lumière des besoins d’ajustements significatifs et soulève des préoccupations quant à la durabilité du fonctionnement actuel. Certains domaines nécessitent une réforme en profondeur, en particulier le pilotage financier, la gestion des processus administratifs et des ressources humaines, ainsi que l’infrastructure informatique. Il est essentiel de repenser l’organisation et de regrouper les compétences de manière aussi rationnelle qu’efficace afin de permettre au RAT d’assurer sa pérennité au service des parents des 17 communes membres.

Marco Baiguini, secrétaire général

3. Le diagnostic organisationnel

La gouvernance RH constitue un levier stratégique pour renforcer la cohérence et le soutien aux structures d’accueil du réseau. La création d’une gestion centrale et d’un pool RH apporterait une expertise partagée, garantissant l’harmonisation des pratiques essentielles : accueil, contrats, paie, formation, procédures disciplinaires et départs. Au-delà de l’efficacité administrative, cette centralisation favoriserait l’émergence d’une marque employeur commune, renforçant l’attractivité et la fidélisation des collaborateurs. Elle permettrait également d’encadrer et de prévenir les situations sensibles telles que conflits ou besoins de médiation, apportant stabilité et sécurité à l’ensemble du réseau.

Parallèlement, l’organisation interne doit évoluer afin de répondre à la croissance attendue. Les ressources actuelles, souvent sous tension, reposent sur un engagement individuel important mais fragile. Clarifier les rôles et constituer des pôles fonctionnels (RH, finances, informatique) sont des conditions nécessaires pour absorber cette expansion. Une évaluation des processus existants et une projection des besoins futurs permettront d’éviter que l’organisation elle-même ne devienne un frein.

La redéfinition des prérogatives entre le réseau central et les structures locales sera au cœur de cette démarche. Trouver un équilibre entre centralisation et autonomie garantira une gouvernance perçue comme un véritable appui, durable et créateur de valeur.

4. La revalorisation des AMF

Historiquement stable, le dispositif de l’AFJ du RAT – qui joue par ailleurs un rôle systémique dans l’accueil de jour des enfants – est aujourd’hui confronté à une diminution du nombre d’AMF, un phénomène observé également à l’échelle cantonale. Pour contrer cette tendance, il apparut nécessaire de consolider cette activité par différentes mesures, notamment une revalorisation de son image, mettant en avant les avantages pour les parents placeurs et suscitant de nouvelles vocations parmi les accueillant·e·s.

Le RAT avait considéré que la valorisation du métier d’AMF passait aussi par les conditions salariales. Ainsi, un projet pilote (préavis 05/2024), entré en vigueur le 1er janvier 2025, a instauré un salaire brut minimal. Les premiers effets sont positifs, puisqu’ils garantissent une rémunération plus cohérente avec la nature du métier et la contribution des accueillantes à la société. Toutefois, cette mesure n’a pas permis, pour l’instant, de recruter de nouvelles AMF : le besoin est déjà couvert dans certains quartiers urbains, tandis que la demande reste trop faible dans les régions rurales.

L’impact financier du salaire minimal s’avère largement inférieur aux projections, qui anticipait CHF 150'000.– en 2025 et CHF 200'000.– en 2026 ; à ce jour, les coûts réels liés à la hausse salariale avoisinent CHF 50'000.– pour 2025.

La phase pilote se poursuivra au moins jusqu’au printemps prochain. Le CoDir présentera un rapport et ses conclusions dans le cadre du prochain préavis en avril 2026.

5. La gestion financière

Le bouclement financier 2024 du RAT met en évidence un excédent de charges de CHF 2,1 millions, en hausse par rapport à 2023 (-487’593).

Les charges, principalement liées aux salaires (CHF 31,1 millions), atteignent CHF 41,8 millions, contre CHF 39,7 millions de produits. Les fonds d’équilibrage permettent toutefois de maintenir un solde de CHF 572’749 pour 2025.

La participation communale aux charges d’accueil s’élève à CHF 8,95 millions, représentant 28,65 % du total, en baisse régulière depuis 2020. Cette situation confirme la nécessité d’une vigilance accrue dans la maîtrise des coûts et la planification future.

6. L'actu

Le réseau fait face à plusieurs évolutions majeures. La baisse continue des naissances depuis 2021 (-2,2 % en 2024) interroge les politiques familiales, alors que l’accueil de l’enfance demeure un levier clé de conciliation et de natalité. Le taux d’occupation a fléchi à 78 %, avec des demandes parentales désormais concentrées sur quatre jours, compliquant l’adéquation de l’offre. Par ailleurs, la révision de la LAJE et l’allocation fédérale de garde annoncée marquent un tournant financier important. Enfin, divers dossiers sensibles – interpellation au Conseil d’État, postposition de La Ruche, difficultés de l’AISGE, conformité LPrD – exigent vigilance et adaptation.

7. Le prix des prestations

Après plus d’une décennie de stabilité tarifaire, le RAT procède dès septembre 2025 à un ajustement des prix de l’accueil, indispensable face à l’augmentation des charges et à un taux d’occupation inférieur au seuil de rentabilité (80 % contre 87,5 % requis).

L’exercice 2026 prévoit une hausse substantielle afin d’aligner progressivement les tarifs sur les coûts réels. Cette évolution répond à l’inflation, aux exigences accrues en matière de qualité, sécurité et inclusion, ainsi qu’à la progression salariale. La répartition parents/communes évoluera vers 64,39 % / 35,61 %, générant environ CHF 3 millions supplémentaires, dans une logique d’équilibre durable.

8. Le budget 2026

Ce chapitre présente le budget prévisionnel pour 2025, axé sur les comptes de l’administration du Réseau d’Accueil des Toblerones (RAT) et de l’Accueil Familial de Jour (AFJ). Les prévisions s’appuient sur des données disponibles et des hypothèses financières pour l’année à venir. Les charges liées à l’administration sont établies à CHF 12.50 par habitant.

L’analyse des heures de fréquentation montre une croissance continue des besoins en accueil. En 2025, une augmentation de la masse salariale de 1.5% est projetée, tenant compte de l’inflation. Les coûts informatiques restent globalement stables, sauf pour la mise en place de MCH2. Aucune perception du socle de solidarité ni amortissements ne sont prévus pour 2025.

9. Les conclusions

Le RAT traverse une période charnière, marquée par des difficultés financières (manque de liquidités, hausse des charges, diminution des réserves) et organisationnelles. Le diagnostic réalisé par MOVE UP SA met en évidence la nécessité d’une clarification des responsabilités entre le réseau, les structures et les élus, tout en repensant l’articulation politique et administrative. Il recommande de centraliser les fonctions support (finances, RH, informatique) pour sécuriser le pilotage et harmoniser les pratiques, tout en laissant aux structures une autonomie pédagogique. L’administration du réseau doit également se doter de pôles spécialisés, formaliser ses processus et renforcer ses capacités pour accompagner la croissance. Enfin, l’infrastructure numérique doit être consolidée et mutualisée afin de devenir un levier de cohérence et non un frein. Cette réorganisation, inscrite dans une feuille de route, nécessitera un investissement global estimé à 500'000 CHF, dont une première tranche de 250'000 CHF est prévue en 2026.

Après plus d’une décennie de stabilité tarifaire (2013–2024) et une première adaptation des prix est intervenue en 2025. Le seuil de rentabilité actuel exige un taux d’occupation de 87,5 %, difficilement atteignable. L’absence d’indexation régulière des prix depuis la crise sanitaire a creusé l’écart entre les recettes et coûts réels, alors qu’une progression annuelle de +3 % aurait été requise pour compenser l’augmentation des charges. Celles-ci proviennent de facteurs indépendants de la volonté du réseau : exigences accrues en matière d’accueil et d’inclusion, inflation, progression salariale selon les barèmes de la FSAE, mises aux normes de sécurité, réduction des aides cantonales et contraintes informatiques renforcées. Dans ce contexte, une hausse tarifaire substantielle pour 2026 apparaît inévitable afin de rétablir la vérité des coûts. Il convient également de rappeler que la politique tarifaire du RAT repose sur un équilibre global de 60 % à charge des parents et 40 % à charge des communes, tel que défini par le préavis 08/2009. Or, en 2024, la contribution effective des communes liée aux prestations d’accueil atteignait 28,65 %, plaçant notre réseau parmi ceux dont l’effort communal est le plus faible du canton.

Le CoDir est conscient que les sollicitations financières adressées aux communes sont importantes et qu’elles interviennent de manière concentrée. Il aurait sans doute été préférable de pouvoir lisser ces charges au cours des années précédentes. Ce constat ne traduit toutefois pas un manque d’intervention du réseau, mais le résultat d’une évolution progressive des charges et des contraintes auxquelles le RAT a dû faire face.

Le CoDir est conscient que le recours aux finances communales peut représenter une difficulté pour certaines d’entre elles. Il convient néanmoins de rappeler qu’aucune autre source de financement n’est envisageable, l’emprunt n’étant pas autorisé.

En conclusion, précisons que la démarche ne vise pas à accroître de manière excessive l’effort demandé aux communes, mais à renforcer une stabilité équilibrée et durable entre le réseau et ses membres. Elle s’inscrit dans une dynamique de réorganisation et de recherche d’efficience économique.

Cette stabilité est indispensable pour assurer la continuité de l’accueil de jour dans le périmètre du RAT, responsabilité partagée par les communes membres, au bénéfice des familles et dans l’intérêt de l’avenir des enfants.

Le Conseil Intercommunal,