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3. Le diagnostic organisationnel

3.1      Préambule

  • Le comité de direction (CoDir) du RAT a confié à MOVE UP SA un mandat dans l’objectif de réaliser un diagnostic organisationnel dont le périmètre a été défini comme suit :

  • La gouvernance stratégique du réseau : positionnement du CoDir en vue du changement de législature en 2026, articulation politique/administratif, accueil et intégration des nouveaux membres.

  • La stratégie de succession : sécurisation des savoirs pertinents, planification de la relève. 

  • La gouvernance financière : définition des responsabilités budgétaires, autonomie des structures.

  • La gouvernance RH, dans une cohérence de soutien aux structures d’accueil

  • L’organisation interne et l’évaluation des besoins futurs : les fonctions, les processus, la capacité à absorber la croissance attendue.

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  • L’infrastructure numérique, dans une réflexion sur le potentiel de mutualisation.

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Ce diagnostic organisationnel du RAT repose sur une analyse qualitative, fondée principalement sur plusieurs entretiens menés avec des acteurs stratégiques du réseau, ainsi que sur la lecture de documents internes. Les personnes interrogées comprennent des membres du CoDir, du Secrétariat général, de l’administration du réseau, ainsi que des représentant-e-s du Conseil intercommunal, des acteurs externes et des structures d’accueil. Il a pour objectif de proposer une vision globale du fonctionnement actuel, d’identifier les leviers d’amélioration, et de formuler des recommandations organisationnelles dans une logique de renforcement de l’efficience et de la qualité de vie au travail.

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3.2      Contexte général et environnement institutionnel

L’environnement institutionnel dans lequel s’inscrit le RAT est marqué par une grande diversité d’acteurs et une organisation complexe, caractéristique d’une gouvernance à plusieurs niveaux (Canton, FAJE, communes, structures d’accueil). Dans ce contexte, l’accueil de jour des enfants constitue un domaine prioritaire, tant pour les politiques publiques que pour celles en faveur des familles. Il repose ainsi sur un équilibre subtil entre les exigences cantonales, l’autonomie communale et les capacités opérationnelles des structures d’accueil.

 

L’autonomie laissée aux communes, la pluralité des formes juridiques des structures d’accueil, et l’indépendance dans la gestion financière et administrative influencent directement l’organisation interne du RAT et, de facto, les dynamiques entre le réseau et ses structures d’accueil.

 

Le réseau évolue également dans un contexte marqué par des facteurs économiques (marché de l’emploi, évolution des coûts, exigences réglementaires voire budgétaires, manque de places d’accueil)  qui nécessitent une capacité d’adaptation renforcée et une gouvernance lisible.

En effet, ces éléments peuvent influencer le coût des prestations, avec des répercussions directes sur les finances du RAT et des communes. Dans ce cadre, il est à noter également que le taux de remplissage a un effet amplificateur sur les impacts financiers.

3.3      Organisation et gouvernance du réseau

L’analyse montre que la répartition des responsabilités entre le réseau (niveau central) et les structures (unités opérationnelles) mériterait d’être clarifiée. Actuellement, deux approches coexistent : une approche où les structures disposent d’une large autonomie et une approche plus intégrée où le réseau doit prendre en charge des fonctions stratégiques transversales. Cette coexistence peut entraîner des fonctionnements différenciés d’un site à l’autre.

 

Le diagnostic met en évidence une répartition des responsabilités parfois implicite, partielle ou ambigüe entre le réseau et les structures. Cela peut générer des zones d’incertitude ou des chevauchements, affectant la cohérence de l’organisation et la fluidité de la prise de décision. La clarification de "qui fait quoi" constitue un levier essentiel pour renforcer l’efficacité, l’autonomie fonctionnelle et la responsabilisation des acteurs.

Comme dans de nombreuses organisations publiques, l’articulation entre élus et administration s’avère délicate. D’un côté, les élus peuvent manquer de disponibilité ou intervenir sur des aspects opérationnels, et de l’autre, l’administration assume parfois un rôle stratégique élargi, influençant les décisions par son expertise.

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Cette interaction n’est pas problématique en soi, mais nécessite un cadre de collaboration clair et évolutif. Dans le cas du RAT, cette articulation est globalement satisfaisante, mais une attente plus forte d’implication stratégique d’un futur CoDir a été exprimée. Le secrétariat général porte aujourd’hui une grande partie du travail stratégique, ce qui garantit une bonne connaissance des enjeux, mais peut limiter la visibilité politique.

 

Le Comité de direction (CoDir) jouera donc un rôle important dans l’orientation stratégique du réseau. Le diagnostic suggère de renforcer l’articulation entre l’administration et les instances politiques afin d’optimiser la prise de décision et d’assurer un alignement durable des priorités communes. L’enjeu est de structurer un cadre de gouvernance équilibré, capable de soutenir les évolutions futures.

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3.4      Fonctionnement opérationnel et constats organisationnels

Les domaines administratifs (ressources humaines, finances, informatique, gestion documentaire) sont aujourd’hui organisés de manière décentralisée. Chaque structure dispose de ses propres pratiques, outils et interlocuteurs. Cela reflète une volonté d’ancrage local, mais peut limiter les possibilités de mutualisation, de pilotage global et de coordination inter-structures.


L’administration du réseau se distingue par sa polyvalence et son engagement. Elle assure un volume d’activités considérable avec une équipe restreinte, ce qui témoigne d’un haut niveau d’implication.

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Néanmoins, certaines fonctions critiques (service informatique, gestion RH centralisée, pilotage financier consolidé) gagneraient à être structurées et dotées de ressources spécifiques pour accompagner la croissance du réseau.

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Par ailleurs, l’absence de processus formalisés ou d’outils partagés dans certains domaines (inscriptions, contrôle des revenus, contrôle de gestion) a été relevée comme un axe d’amélioration. La diversité des pratiques comptables ou administratives entre structures constitue un point d’attention dans la perspective d’un fonctionnement plus intégré à l’avenir.

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3.5      Recommandations et conclusions

Le rapport formule un ensemble de mesures concrètes et structurées autour de plusieurs axes, dont
notamment :

  • Confier aux structures d’accueil les activités pédagogiques, management du personnel pédagogique (recentrement sur le cœur d’activité) et gestion d’un budget alloué y afférant. Les structures conservent une autonomie opérationnelle sur leurs activités pédagogiques pour rester agiles et proches du terrain, tout en assumant pleinement la gestion du personnel pédagogique et du budget alloué dans ce périmètre.

  • Attribuer au réseau les activités RH, finances, informatiques et administratives, et déterminer pour chaque domaine la marge de manœuvre et de participation des structures. Centraliser ces fonctions permet de mutualiser les ressources, d’harmoniser les pratiques et de réduire les coûts par économies d’échelle. 

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En effet, la phase de transition actuelle soulève des préoccupations quant à la durabilité du fonctionnement. Dès lors, d’un point de vue organisationnel et fonctionnel, il ressort la nécessité de réorganiser les prérogatives réseau-structures et de repenser l’allocation des ressources humaines. De plus, les sujets suivants doivent faire l'objet d'une réflexion approfondie et de réformes : le pilotage financier, l'infrastructure informatique, la gestion RH et la gestion des processus administratifs.

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Vous trouverez ci-après un résumé synthétique du diagnostic de MOVE UP SA.

  • La gouvernance stratégique du réseau, dans la perspective de : positionnement du futur comité, articulation politique/administratif, accueil et intégration des nouveaux membres. Le RAT est à un moment charnière où il doit clarifier son organisation interne et renforcer l’articulation entre le politique, l’administratif et les structures d’accueil affiliées. Le nouveau CoDir devra jouer un rôle essentiel dans cette réorganisation ; sa capacité d’anticipation et de pilotage dépendra de la consolidation de certaines pratiques : « onboarding » structuré des nouveaux membres, séances stratégiques périodiques et travail constant sur la répartition des rôles avec le secrétariat général. Ces efforts permettront de renforcer la légitimité du CoDir en tant qu’organe de gouvernance vis-à-vis des structures d’accueil, tout en évitant que l’administration ne se retrouve en surcharge décisionnelle. La réussite passera par une gouvernance vivante, fondée sur l’implication et la préparation des acteurs, davantage que sur des dispositifs formels seuls. Ajoutons à cela que le rôle du CoDir sera déterminant dans le processus de transformation.

  • La stratégie de succession, dans la perspective de : sécurisation des savoirs critiques, planification de la relève. La succession du secrétaire général représente une transformation organique pour le RAT. Au-delà du remplacement, il s’agit de sécuriser les savoirs critiques accumulés et d’anticiper une transmission fluide. Cette transition doit être pensée en lien avec la réorganisation globale des prérogatives réseau-structures. Elle est aussi l’occasion de réfléchir au rôle élargi du secrétariat général dans une organisation qui a connu une forte croissance et qui va au-devant d’une nouvelle période de croissance. La mise en place d’un tuilage progressif et d’une redéfinition du périmètre fonctionnel du poste seront des leviers pour assurer la continuité.

  • La gouvernance financière : définition des responsabilités budgétaires, autonomie des structures. La gouvernance financière actuelle montre ses limites dans un modèle où le réseau porte les risques, mais ne maîtrise pas les leviers de gestion. La centralisation des fonctions financières et de « reporting » au niveau du réseau, associée à une autonomie budgétaire locale encadrée, permettra de sécuriser le pilotage global. L’établissement d’un pool Finances & Comptabilité et d’un système d’information au sein du réseau vise à améliorer la gestion financière du RAT. 

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  • La gouvernance RH, dans une cohérence de soutien aux structures d’accueil La mise en place d’une gestion RH centrale et d’un pool RH réseau apportera expertise, cohérence et soutien aux structures dans la gestion du personnel. Cela permettra de standardiser les pratiques (notamment : accueil, contrats, paie, formation, procédures disciplinaires, départ), mais aussi de développer une marque employeur au niveau du RAT. Un pool RH pourra également prévenir et encadrer les situations problématiques par exemple conflits, médiations, etc.).

  • L’organisation interne et l’évaluation des besoins futurs : les fonctions, les processus, la capacité à absorber la croissance attendue L’administration du réseau fonctionne aujourd’hui avec des ressources tendues, souvent compensées par un engagement individuel élevé. La clarification des fonctions, ainsi que la constitution de pôles RH, finances et service informatique permettront de renforcer sa capacité à absorber la croissance attendue. Cette réflexion doit intégrer une évaluation des processus existants et une projection des besoins futurs, afin d’éviter que l’organisation ne devienne un facteur limitant. La réorganisation des prérogatives entre le réseau et les structures doit être au centre de cette réflexion. 

  • L’infrastructure numérique, dans une réflexion sur le potentiel de mutualisation. Le système d’information du RAT est aujourd’hui fragmenté et sous-exploité, ce qui freine la mutualisation et le pilotage transversal. Un audit du service informatique permettrait d’identifier les points de vulnérabilité (sécurité, ergonomie, interopérabilité) et d’établir une feuille de route pour une consolidation progressive. La création d’un poste dédié et l’harmonisation des outils clés (l’évolution du progiciel Kibe, Abacus, GED, applications IA), mais aussi la prise en charge des questions quotidiennes et la gestion hardware (y compris téléphonie) paraissent pertinentes. Une telle fonction permettra de faciliter la mise en œuvre des autres recommandations. Le numérique doit devenir un vecteur de simplification et de cohérence plutôt qu’une source de complexité supplémentaire. Le RAT dispose de plusieurs éléments pour bien faire, notamment des personnes professionnelles, compétentes et dévouées. Seulement, les compétences personnelles ne peuvent pas être utilisées pour pallier des carences organisationnelles. Il est souhaité que les recommandations de ce diagnostic soient comprises comme des pistes vers une amélioration de l’efficience et du bien-être au travail ainsi qu’une recherche d’équilibre entre les enjeux. Le but n’est en aucun cas, par exemple, de réduire l’autonomie des structures, mais bien de la repenser pour regrouper les compétences de la manière la plus rationnelle possible pour que chacun et chacune se recentre sur son cœur d’activité dans un contexte aussi important que l’accueil de jour des enfants.


Les démarches identifiées par le diagnostic organisationnel nécessiteront des travaux d’organisation ainsi que la mise en place de nouvelles procédures. Ces travaux feront l’objet d’une feuille de route, planifiée dans le temps, et impliqueront des investissements spécifiques. Les coûts liés à cette adaptation sont estimés à environ CHF 500'000.–, répartis sur plusieurs années, dont une première tranche de CHF 250'000.– prévue pour 2026.
 

Le CoDir invite d’ores et déjà les communes à intégrer le montant prévisionnel indiqué dans le tableau (Annexe 10.5) au sein de leur budget 2026. Sous réserve de la validation de ce préavis par le Conseil intercommunal du RAT, la première tranche de CHF 250'000.– pourrait ainsi être sollicitée en 2026 sur la base d’un préavis adressé à votre autorité.

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